Aprire un negozio o riorganizzare un’attività commerciale: la segmentazione della domanda e il posizionamento di mercato.

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Un estratto delle linee guida proposte da Barry Berman nel suo ultimo libro: “Competing in Tough Times”.

Aprire un negozio o aggiornare un’attività commerciale non significa semplicemente mettere nuove merci sugli scaffale. Neppure realizzare sofisticate soluzioni di interior design.
Sicuramente sono fattori importanti ma non sufficienti per essere efficaci.
Aprire un negozio nuovo o riorganizzare un’attività commerciale di successo oggi richiede grande attenzione a due parametri. La segmentazione della domanda. Il posizionamento commerciale nei confronti del mercato di riferimento.

A tale proposito riportiamo di seguito la nostra traduzione di uno stralcio del libro Competing in Tough Times: Business Lessons from L.L.Bean, Trader Joe’s, Costco, and Other World-Class Retailers .
Un testo per chi vuole aprire un negozio o riorganizzare un’attività e cerca contenuti concreti per sviluppare un format commerciale efficace.

Il libro è scritto in modo chiaro e lineare indaga e codifica le strategie utili a quei player che vogliono migliorare le proprie performance commerciali.
Sicuramente interessante il continuo parallelismo in “pillole” con il fenomeno della vendita on line, con particolare riferimento a Amazon.

Quali sono allora le domande giuste da porsi per chi vuole aprire un negozio o riorganizzare un’attività commerciale ? Come avere successo in un mercato dove l’offerta supera ampiamente la domanda?
Chiaramente vi invitiamo alla lettura integrale del documento in lingua originale al fine di cogliere tutte le sfumature proposte dell’autore.

Aprire un negozio: commercio al dettaglio e strategia competitiva.

Aprire un negozio al dettaglio, significa vendere la merce direttamente al consumatore finale. La vendita al dettaglio detta anche B2C (business to consumer)  può essere svolta in 4 modi diversi:

  • In un negozio fisico come ad esempio uno store di moda, un alimentari.
  • In una sede ambulante, con costi variabili e più contenuti e la possibilità di cambiare facilmente location.
  • On line, tramite e-commerce personali o attraverso piattaforme di commercio elettronico
  • Utilizzano un metodo di vendita al dettaglio misto detto multicanale. Questa soluzione sfrutta tutti i touchpoint dove è possibile intercettare il cliente target: negozio fisico, web site, e-commerce, social.

Vediamo le riflessioni proposte da Barry Berman in particolare quelle dedicate ai negozi fisici.
La teoria della strategia competitiva di Michael Porter sostiene che esistono due strategie a lungo termine che i rivenditori possono perseguire: (1) basso costo e (2) differenziazione…”
“… I negozi a basso costo ad esempio Aldi e Costco sono riusciti a ridurre e focalizzare l’offerta di prodotti in modo coerente con le richieste del target. (Questo si traduce in risparmi grazie a un più rapido ricambio di inventario, costi di affitto inferiori e maggiore potere contrattuale con i singoli fornitori)…”
“…L’utilizzo di un ambiente di shopping self-service senza di servizi, che i loro consumatori target considerano secondariamente importanti (come la consegna a domicilio, il taglio delle carni su misura, nessuna sala prova, e l’assenza di display in negozio), così come i bassi costi di affitto (grazie alla loro capacità per generare traffico nel negozio).

Anche Amazom.com è un negozio in rete a basso costo. Grazie alla sua capacità di ridurre al minimo il suo investimento di inventario tramite drop shipping, l’assenza di negozi fisici e l’uso di valutazioni dei consumatori da parte degli acquirenti e eccellenti immagini fotografiche che possono essere utilizzate dai consumatori come sostituto per l’assistenza alla vendita.

Dall’altro capo del diagramma di posizionamento ci sono i negozi come L.L.Bean, Nordstrom, Trader Joe’s, Wegmans e Whole Foods. Questi rivenditori sono riusciti attraverso una strategia di differenziazione, che combina alti livelli di assistenza alla vendita da parte di uno staff dedicato e formato, prodotti specializzati (molti dei quali sono private label) e un ambiente di acquisto che è visto da molti consumatori come eccitante, divertente e divertente.
In contrasto con le strategie di costo e differenziazione, le strategie di prezzo che  perseguono allo stesso tempo elementi di costi e strategie di differenziazione.
Trader Joe’s, ad esempio, offre cibi stranieri distintivi in formati facili da preparare. I suoi prodotti sono a basso costo e divertenti da acquistare. Grazie alle sue postazioni di degustazione (con personale esperto) caffè gratuito, palloncini e piccoli carrelli per i bambini. Anche Costco offre prezzi bassi e una strategia di differenziazione basata su un programma di private label ben sviluppato. L’uso del co-branding su molti dei suoi prodotti a marchio privato, una buona politica di restituzione e un’atmosfera da caccia al tesoro…”
“…Anche Amazon.com offre prezzi bassi e un’ampia selezione. Suggerisce libri e altri prodotti in base agli acquisti recenti di un cliente. Ha una procedura di pagamento semplificata e fornisce recensioni di prodotti inediti da parte degli acquirenti precedenti.

Secondo la teoria della strategia competitiva di Porter, la scelta competitiva meno difendibile è quella per la categoria dei venditori  “bloccati nel mezzo”.
Questi rivenditori infatti non sono in grado di offrire vantaggi nel lungo periodo. Ne in termini di offerta a prezzi bassi, né di una strategia di vendita altamente differenziata.
Questo libro costituisce una guida per questi rivenditori “bloccati nel mezzo”. La prima parte affronta la strategia “bloccata nel mezzo” è quella di un rivenditore che riconosce il suo vero posizionamento sul mercato. Ovviamente, ciò che è cruciale è il posizionamento del cliente del rivenditore, non il posizionamento idealizzato del rivenditore.

La seconda parte del processo di modifica prevede che il rivenditore formuli piani a breve e lungo termine per implementare le modifiche consigliate.

Riorganizzare e aggiornare un’attività commerciale: “Riconoscere la necessità di cambiare”.

Una questione centrale da definire quando si vuole aprire un negozio è comprender quale tra una strategia di costo, prezzo o differenziazione è più adatta alla propria attività commerciale. Vediamo insieme le indicazione di Barry Berman:

….Come in tutte le forme di autoanalisi, un rivenditore deve valutare onestamente i propri punti di forza e di debolezza.
Ecco una serie di domande a cui un rivenditore deve riflettere per valutare l’utilizzo del basso costo come vantaggio competitivo:

  • Qual è il costo del venduto del rivenditore come percentuale delle vendite rispetto ai suoi principali concorrenti ?
  • Quali sono i costi operativi del rivenditore come percentuale delle vendite rispetto ai suoi principali concorrenti ?
  • Il rivenditore ha competenze speciali nella gestione degli acquisti opportunistici (titoli in bancarotta, superamenti del produttore, liquidazioni, lotti rotti, ordini annullati, prodotti rinnovati e così via) ?
  • L’imprenditore ha la possibilità di ridurre significativamente i suoi costi (riducendo le gerarchie organizzative, subappaltando lo spazio extra, riducendo la proliferazione dei prodotti, riducendo i servizi considerati non necessari o di basso valore dal suo mercato di riferimento, centralizzando le funzioni, aumentando l’esperienza lavorativa, usando checkout, vendita di prodotti selezionati sul Web, utilizzo di drop shipping, passaggio a un formato di prezzi bassi di tutti i giorni e così via)?
  • Il negoziante può riposizionare efficacemente i negozi vuoti o a basso rendimento come un’operazione di sconto?
  • Questi negozi possono utilizzare i negozi esistenti per ridurre gli investimenti?
  • Il rivenditore è in grado di gestire in modo efficace più formati (uno dei quali è un’operazione a basso costo)?

Al contrario, ci sono una serie di domande su cui un rivenditore deve riflettere per valutare l’uso delle strategie basate sulla differenziazione come strategia competitiva, come segue:

  • Il personale di vendita del rivenditore dispone di conoscenze o competenze specializzate sui prodotti che sono particolarmente rilevanti per i prodotti e servizi venduti (come i “buongustai” che lavorano in un negozio di alimentari, gli appassionati di sport che lavorano in un negozio di articoli sportivi o decoratori di interni che lavorano in un negozio di mobili) ?
  • L’ambientazione del negozio è considerata “divertente”, “divertente” o “eccitante” dai suoi clienti? –
  • L’atmosfera del negozio può essere facilmente riposizionata come “divertente”, “divertente” o “eccitante” attraverso stazioni di campionamento, dimostrazioni o lezioni brevi sull’utilizzo di apparecchiature?
  • Il punto vendita dispone di servizi speciali per i clienti o può effettivamente sviluppare servizi (come la valutazione delle necessità, le modifiche, la consegna, l’installazione, la risoluzione dei problemi e le riparazioni) che possono essere utilizzati come un importante vantaggio competitivo?
  • Il rivenditore ha accesso a prodotti unici attraverso accordi con fornitori specializzati, fonti di approvvigionamento straniere e contatti con fornitori di marchi privati?Il rivenditore ha la competenza e le risorse per implementare con successo un programma distintivo per il marchio del distributore (inclusa la valutazione del bisogno del cliente, lo sviluppo del prodotto, e test e degustazione del prodotto)?

Le risposte alle domande precedenti potrebbero suggerire che il rivenditore ha bisogno di sviluppare ulteriormente le sue competenze chiave in merito a strategie basate su costi bassi o differenziazione. Alcune di queste domande devono essere risolte dal middle management e dal top management di un negozio, nonché dal suo consiglio di amministrazione. Altri richiedono domande agli acquirenti tramite sondaggi o focus group.

Formulare strategie a breve e a lungo termine per implementare in modo efficace il cambiamento

Aprire un negozio o riorganizzare la propria attività commerciale richiede una visione strategica che miri conquistare clienti e quote di mercato.

Secondo un articolo di Harvard Business Review, i rivenditori dovrebbero concentrare le loro strategie su dove si trova il vero “headroom”. (differenziale potenziale)
Gli autori definivano il margine “headroom” come “quota di mercato che non hai “meno” la quota di mercato che non otterrai” (se non attivi le strategie idonee ad implementare i tuoi clienti)
I consumatori fedeli ai tuoi concorrenti rappresentano una quota di mercato che probabilmente non otterrai. Al contrario, un rivenditore è più probabile che mantenga i suoi clienti più fedeli.
“Headroom” è rappresentato potenzialmente dagli “switcher” fedeli né a te né ai tuoi concorrenti. La scelta di una strategia a basso costo, valore o differenziazione deve considerare anche le esigenze e le dimensioni di questo segmento di switcher, nonché la capacità di un rivenditore di attrarre e mantenere questo gruppo di clienti.

Esistono molti percorsi diversi per lo sviluppo e l’implementazione di strategie di ri-posizionamento basate su basso costo, prezzo o differenziazione.

Questi includono l’uso del “middle management” esistente, il mantenimento di consulenti, l’assunzione di dirigenti con talenti specializzati, l’outsourcing di compiti chiave (come l’assunzione di una società con significativa esperienza di private label per sviluppare e gestire questi beni) e la fusione o l’acquisizione di rivenditori che hanno punti di forza speciali. Ci sono molti importanti fattori a cui fare attenzione nel riposizionamento per qualsiasi rivenditore.
1, un rivenditore potrebbe possedere le competenze chiave per effettuare efficacemente la strategia riposizionata.
2, le percezioni dei consumatori sui punti di forza di un rivenditore si sono formate da anni e sono molto difficili da cambiare. Quando Sears decise diversi anni fa di vendere linee di abbigliamento più costose, i suoi precedenti clienti di abbigliamento economico passarono semplicemente ad altri rivenditori. A peggiorare le cose, l’insuccesso Sears nell’attrarre nuovi clienti ad acquistare l’abbigliamento più costoso nei suoi negozi.

In generale, le modifiche al posizionamento devono verificarsi lentamente.

Questa lentezza consente al rivenditore di comunicare e rafforzare la propria strategia ri-posizionata su un lungo periodo di tempo.
Nel perseguire una strategia a basso costo, i rivenditori devono prestare attenzione affinché i servizi considerati critici dal punto di vista di un rivenditore non siano significativamente ridotti o eliminati. Un modo per ridurre questo rischio è utilizzare i prezzi disaggregati…”
“…Così, un rivenditore di elettrodomestici può addebitare prezzi separati per un apparecchio, la consegna, l’installazione e il trasporto del vecchio apparecchio. Questa strategia di unbundling soddisfa le esigenze sia del segmento a basso costo (che vuole alcuni o tutti i servizi) sia dei segmenti di servizio completi (che non intendono svolgere nessuno di questi compiti)…
“…Un imprenditore deve fare attenzione nel formulare la sua strategia di differenziazione in modo che la sua nuova strategia non sia basata su una nicchia…”
Una strategia efficace di differenziazione è il micro marketing. Ad esempio una catena di negozi può configurare ad hoc l’offerta di ogni singolo punto vendita in base alle richieste del reale mercato di riferimento.
Ad esempio una catena di elettrodomestici può offrire elettrodomestici compatti nei suoi negozi in centro città. Grandi Frigoriferi , tosaerba e spazzaneve nei suoi negozi suburbani e rurali.

Un supermercato può utilizzare il micromarketing offrendo sei confezioni di costolette di agnello per negozi in quartieri orientati alla famiglia. Per contro può realizzare confezioni mono porzione per negozi con un’alta percentuale di residenti singoli.

I negozianti che vogliono aprire un negozio o riorganizzare la loro attività commerciale possono anche stabilire diverse unità organizzative per ciascun segmento di mercato.

“…Questa strategia è più difficile da attuare poiché ogni segmento ha esigenze molto diverse che il top management deve riconoscere e attirare. Sebbene Aldi e Trader Joe siano entrambi di proprietà dei fratelli Albrecht, le loro strategie sono piuttosto diverse. Aldi si rivolge al cliente che vuole il massimo risparmio disposto rinunciare a determinati servizi per avere un prezzo inferiore. Il cliente di Trader Joe è più probabile che sia un “buongustaio” che ama sperimentare cibi esotici stranieri, più caffè, tè e oli d’oliva.
Anche Nordstrom e Nordstrom Rack offrono diverse opportunità acquisto al dettaglio in termini di selezione, prezzi, servizio e atmosfera del negozio.
E Publix ha una divisione Publix Sabor con quattro negozi dedicata alla popolazione caraibica e sudamericana con una speciale selezione di cibi e campagna pubblicitarie sui prodotti in inglese e spagnolo…”

Il testo completo in lingua originale è consultabile al sito:
http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=1646054&seqNum

Access: 20-07-2018.

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